El rol de PROMIPYME en tiempos de ajuste monetario

Fabricio Gómez Mazara

La inclusión financiera es un concepto complejo debido a la multiplicidad de dimensiones que suelen abordarse a la hora de definirlo. La evidencia empírica muestra que cada país tiende a definirla en función de su realidad socioeconómica .

Durante los últimos años, la estrategia de inclusión financiera en República Dominicana debe analizarse a la luz de un entorno macroeconómico caracterizado por políticas monetarias restrictivas. Mientras la autoridad monetaria lograba el control de la inflación elevando las tasas de interés, vía contracción de la liquidez, las condiciones de acceso al crédito se complejizaban, especialmente para aquellos que no cumplían con las garantías requeridas por la regulación del sector financiero.

Dada esta realidad, el Consejo Nacional de Apoyo y Promoción a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (PROMIPYME), asumió el rol estratégico de amortiguador financiero para los microempresarios y emprendedores. La institución no solo mantuvo el crédito hacia las bases productivas, sino que lo expandió, validando en la práctica lo que la literatura económica sugiere: el microcrédito actúa como un mecanismo de transmisión fundamental para sostener el crecimiento de la economía en tiempos de ajuste .

En 2024 se desembolsaron RD$6,656.3 millones, mientras que en 2025 ese monto alcanzó RD$8,218.3 millones. En total, se canalizaron RD$14,874.6 millones en financiamiento directo a los microempresarios en solo 24 meses.

Al cierre de 2025, PROMIPYME alcanzó una cartera de crédito de RD$11,248.1 millones. Esta cifra representa un crecimiento neto del 30.6% respecto a enero de 2024, momento en el que la misma se situaba en RD$8,609.97 millones. Esta expansión constituye un hito que reconfigura la posición de la entidad en el ecosistema dominicano de microcrédito, consolidándola como la cuarta mayor institución; superando a actores tradicionales del sector y reafirmando su rol como eje estratégico del Estado para el apoyo y consolidación de las MIPYME.

Estos resultados no son casuales ni aislados; responden a una estrategia de transformación integral ejecutada sobre tres pilares fundamentales: 1) Gestión financiera y optimización de activos; 2) Mejoras institucionales y de proceso; y 3) Decisiones crediticias basadas en información.

La gestión financiera de PROMIPYME durante el período 2024-2025 ha reorientado la visión tradicional de la ejecución presupuestaria hacia un enfoque de optimización de activos productivos (primer pilar). En el pasado, el éxito de la banca de desarrollo se medía casi exclusivamente por el volumen de colocación, una métrica que, si bien necesaria, resulta insuficiente para garantizar la sostenibilidad institucional y el impacto económico real.

Bajo la actual administración, se ha instaurado una estrategia de ingeniería financiera que equilibra tres variables críticas: expansión de la cartera, calidad del activo y eficiencia en el ciclo de rotación de efectivo.

Respecto de las mejoras institucionales y de procesos (segundo pilar), para garantizar la sostenibilidad financiera se debió reformar estructuralmente la mecánica de otorgamiento y recuperación de crédito con la integración de una nueva política de riesgos sustentada en instrumentos de garantías jurídicas ejecutables.

Frente a la morosidad estructural encontrada, se implementó un cambio estructural desacoplando las funciones de cobranza (para préstamos deteriorados) de las funciones de colocación. Este cambio, junto con otras decisiones como inclinar la cartera de créditos hacia las mujeres, permitió reducir el porcentaje de Cartera en Riesgo a más de 30 días de 16.5% a 9.5%.

Adicionalmente, se ajustó el manual de contabilidad para eliminar la discrecionalidad en el registro de ingresos y provisiones, alineándolo con las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), las Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público (NICSP) y a la política POL-CON-001 de Tratamiento Contable de Ingresos. Esto garantiza que los estados financieros de PROMIPYME reflejen su realidad económica con mayor transparencia.

No obstante, la transformación más trascendental de PROMIPYME reside en la reinvención de su arquitectura de toma de decisiones (tercer pilar). La capacidad de procesamiento de información ha evolucionado de la reportería descriptiva a la inferencia estadística y manejo de big data.

Ante la necesidad de evaluar perfiles de riesgo excluidos por la banca tradicional, PROMIPYME implementó el uso de modelos de scoring alternativo basado en técnicas de aprendizaje automático para reducir las asimetrías de información inherentes al sector informal.

La investigación económica en PROMIPYME ha dejado de ser un ejercicio académico para convertirse en un instrumento de política pública. Basándose en estudios estructurales, la Dirección General fundamentó tres decisiones estratégicas que han redefinido el posicionamiento de la institución: 1) Inclusión financiera de las mujeres; 2) Equidad territorial en el acceso a créditos; y 3) Capitalización e impacto en la economía.

Desde la perspectiva de política pública, la lección es clara: la capitalización de la banca de desarrollo no debe entenderse como gasto, sino como inversión productiva con retornos económicos y sociales medibles.

PROMIPYME ha demostrado capacidad de absorción de capital, eficiencia en la gestión del crédito y velocidad de transmisión hacia la economía real. En un escenario internacional de menor dinamismo económico, contar con una institución pública capaz de estimular el tejido productivo representa una ventaja estratégica para el país.

Invertir en su fortalecimiento institucional es, en última instancia, invertir en la resiliencia de la economía dominicana.