Estamos sacando del juego al talento más valioso

Alliet Ortega Rabassa

El mundo está envejeciendo, pero nuestras decisiones laborales no. Para 2030 habrá más de 1,400 millones de personas mayores de 60 años, y esa cifra podría superar los 2,100 millones en 2050. En la República Dominicana, la tendencia ya es visible: cerca del 8 % de la población tiene 65 años o más, y seguirá creciendo en las próximas décadas.

Este cambio no es menor. Tiene implicaciones directas en pensiones, salud, productividad y mercado laboral. Sin embargo, seguimos operando bajo un modelo que no reconoce esta nueva realidad: uno que empuja a las personas fuera del sistema justo cuando más valor pueden aportar.

El grupo más afectado es claro: la mediana edad (40–64 años).

Durante años, se ha instalado la idea de que, para dar oportunidades a los jóvenes, es necesario retirar a los trabajadores de mayor edad. Pero la evidencia demuestra que el empleo no funciona como un juego de suma cero. Sacar experiencia no genera automáticamente más empleo juvenil. En muchos casos, produce lo contrario: menor productividad, pérdida de conocimiento y debilitamiento organizacional.

Las personas de mediana edad concentran activos que no se improvisan: experiencia acumulada – criterio en la toma de decisiones -estabilidad en entornos de incertidumbre y capacidad de liderar y sostener equipos.

Son, en muchos sentidos, el punto de equilibrio dentro de las organizaciones. Sin embargo, siguen siendo subestimadas o, peor aún, desplazadas.

Este fenómeno ocurre en paralelo con un cambio estructural en el mercado laboral. Las nuevas generaciones —millennials y centennials— han transformado la forma de trabajar. Han impulsado la innovación, la digitalización y nuevas formas de pensar el empleo. Pero también han introducido dinámicas que las empresas aún están aprendiendo a gestionar cada vez más aumenta la rotación laboral, existe una menor permanencia en roles de largo plazo y estas generaciones tienen expectativas más flexibles y cambiantes.

Nada de esto es negativo en sí mismo. Es parte de la evolución del trabajo. Pero en ese contexto, las organizaciones en medio de tanta incertidumbre necesitan más que nunca estabilidad, continuidad y transferencia de conocimiento.

Y ahí es donde la mediana edad se vuelve crítica. No como reemplazo de lo nuevo, sino como complemento estratégico. No se trata de elegir entre juventud o experiencia, sino de integrar ambas para lograr rendimiento sostenible.

Pero hay un factor adicional que pocas veces se aborda: la crisis silenciosa de la mediana edad.

Cada vez más profesionales en sus 50, con carreras exitosas y estabilidad económica, están replanteando su relación con el trabajo. No es falta de capacidad. Es una revisión profunda del sentido: qué han logrado, qué esperaban, qué quieren construir en esta nueva etapa.

Después de la pandemia, este fenómeno se aceleró. Muchas personas comenzaron a cuestionarse su propósito, su equilibrio de vida y el valor real de lo que hacen. El resultado ha sido claro: desconexión, cambios de carrera, emprendimiento o salida anticipada del mercado laboral. El sistema, en muchos casos, no está preparado para absorber esta transición. Y cuando no lo está, pierde talento.

Si a esto se suma el caso de las mujeres, el problema se vuelve aún más complejo. A diferencia de los hombres, muchas mujeres enfrentan una salida anticipada y silenciosa del mercado laboral a partir de los 40 y 50 años. No por falta de capacidad, sino por una combinación de sesgos estructurales, pausas de carrera y estereotipos persistentes.

Se produce una especie de “invisibilización progresiva”: menos oportunidades de crecimiento, menor acceso a posiciones de liderazgo y cuestionamientos sobre su adaptabilidad o disponibilidad.  Sin embargo, estas mismas trayectorias han desarrollado competencias altamente valiosas: resiliencia, gestión del tiempo, negociación y toma de decisiones bajo presión.

El resultado es una pérdida significativa de talento femenino justo en su punto de mayor madurez profesional. Desde una perspectiva económica, esto no es solo un problema de equidad. Es una ineficiencia estructural.

La pregunta entonces no es si debemos mantener a las personas más tiempo en el mercado laboral. La pregunta es: ¿cómo rediseñamos el trabajo para esta nueva realidad?  La respuesta no pasa por modelos rígidos. Pasa por flexibilidad e inteligencia, debemos de movernos a cambiar los esquemas de trabajo por proyectos, implementar la mentoría intergeneracional con roles de transferencia de conocimiento, una formación continua y fomentar el emprendimiento en etapas avanzadas de la vida. 

Si las personas viven más, deben poder trabajar distinto, aprender distinto y aportar distinto, pero no lo estamos abordando de esta forma, de igual manera la educación deja de ser una etapa y se convierte en una infraestructura permanente.En este contexto, comienza a tomar fuerza un concepto que debemos entender mejor: la “silver generation”.

No es una generación en retirada. Es una generación en redefinición. Personas con experiencia, criterio y capacidad de adaptación que no quieren salir del sistema, sino participar de otra manera.

Ignorarla no es solo un error social.
Es, sobre todo, una mala decisión económica.

En un mundo cada vez más volátil, la ventaja competitiva no está solo en lo nuevo. Está en saber integrar lo que ya ha demostrado valor.

Las economías que entiendan esto serán más productivas, más estables y más competitivas.

Las que no, seguirán perdiendo talento sin darse cuenta.

Porque el problema no es que estemos envejeciendo.

El problema es que seguimos pensando el trabajo como si no lo estuviéramos.